הסימפטומים | הסיבות | הפתרונות
בארגונים יש באופן קבוע כמות בעיות גדולה יותר ממה שניתן להתמודד. במקרה הטוב, זה מוביל לסיטואציות בהן מתעלמים מבעיות קטנות. במקרה הרע, כיבוי שריפות כרוני מכלה את המשאבים של הארגון.
מנהלים, אנשי חינוך ואנשי טיפול קופצים ממשימה למשימה, לא מספיקים להתמודד עם אחת וכבר קופצת אחרת. הכל מרגיש דחוף ובוער. מאמצי פתרון בעיות רציניים מידרדרים ליצירת שמיכת טלאים לא אסתטית עם חורים. הפרודוקטיביות יורדת, החזון נשכח והתכנון לטווח ארוך נדחה בשל חוסר פניות רגשית ופיזית. הניהול נהפך לג'אגלינג של החלטות לאן להקצות כוח אדם שרוף ומאיזה משבר להתעלם כרגע.
יש לזה פתרונות מהעולם העסקי שניתן לשכפל ולהתאים לעולם החינוך, אך קודם צריך לדעת לזהות איך זה נראה ולהבין למה זה קורה לנו.
הסימפטומים העיקריים
כיבוי שריפות מורכב מאוסף של סימפטומים. אם אתם מזהים שלושה מהמרכיבים הבאים ככרוניים אצלכם בארגון, כנראה שאתם יכולים להיקרא 'לוחמי אש'.
- ? אין מספיק זמן לפתור את הבעיה. יש יותר בעיות מאשר אנשים המסוגלים להתמודד איתן בצורה ראויה.
- ? הפתרונות אינם שלמים. מתמודדים עם הבעיות בצורה שטחית ולא מטפלים בסיבות השורש לבעיות.
- ? בעיות צצות ונגררות. פתרונות לא מלאים גורמים לבעיות ישנות להגיח מחדש או למעשה מצמיחים בעיות חדשות.
- ? דחיפות דוחקת חשיבות. מאמצי פתרון בעיות תהליכיות ופעילויות ארוכות טווח כמו פיתוח תהליכים חדשים, מופרעים שוב ושוב או מעוכבים בשל הצורך לכבות שריפה ברקע.
- ? הרבה בעיות הופכות למשברים. התמודדויות מתחממות עד שיש התלקחות ודרושה התערבות הירואית כדי לפתור את הבעיות.
- ? הביצועים יורדים. כל כך הרבה בעיות נפתרות במידה לא מספקת וכל כך הרבה הזדמנויות נותרות עזובות, כך שהביצועים של העובדים צונחים.
הסיפור של מערכת החינוך בתקופת המשבר הנוכחית הוא מקרה קלאסי של כיבוי שריפות. צץ לו אתגר שאף אחד לא מכיר ויש מעט אנשים או לא בכלל שמתורגלים לתת מענה במצבי חירום לאומיים ובין לאומיים שכאלו. כשנתנו פתרון של למידה מרחוק, עלה שיש מחסור באמצעים מתאימים, לא לכל ילד.ה יש חיבור זמין למחשב ולא כל המורים יודעים להחזיק כיתה מרחוק. פתיחת בתי הספר להגעה עם מסיכות לכיתות לא ממוזגות בקיץ הישראלי יצרה בעיות של חוסר ריכוז ובלבול גדול ומכאן ניצת גם משבר הידבקויות המוניות בשל תפירה לא מותאמת של הטלאי לשאר החלקים. ועכשיו, פתרון נוסף שלא לוקח בחשבון בעיות נגררות- מבטלים את פעילויות הקיץ לנוער.
כדור האש הזה ימשיך להתגלגל ולהתעצם. עד שמישהו יעצור ויחשב את המסלול מחדש. שמיכת הטלאים קרועה, מלוכלכת, מחוברת מחלקים לא מתאימים ולא מתאימה לכיבוי האש האדירה. כרוניקה של טיפול לקוי באש.
תרבות של פתרון בעיות מהשורש
מומחים לפיתוח ארגוני בעולם טוענים שיש ארגונים שלא נכנסים כלל למהלכי כיבוי שריפות. למרות שיש להם את אותה כמות עבודה ואותם המשאבים כמו לארגונים אחרים. איך הם עושים את זה?
התשובה הקצרה היא שיש להם תרבות איתנה של פתרון בעיות. הם לא ניגשים לפתור בעיה עד אשר התחייבו להבין לעומק את השורשים שלה. הם עורכים מיון ראשוני. הם מציבים תאריכי יעד מציאותיים. ואולי החשוב ביותר, הם לא מתגמלים את מכבי השריפות.
למה זה קורה לנו
לפני שעוברים לפתרונות ההתמודדות עם תרבות כיבוי שריפות, צריך להתבונן מקרוב על הסיבות שמונחות בבסיסה. המודל הפשוט הזה מכיל את הסוגיות המהותיות.
מודל התור
בוא נניח שהארגון הוא פנימייה, למרות שזה יכול להיות בקלות גם ארגון נוער או אגף חינוך במועצה. ברגע שעולה בעיה, מתוך הארגון או מחוצה לו, היא נשלחת לעמוד בתור עד שיש מישהו שיפנה זמן להתמודד איתה. משבר אמון בין קבוצה למדריך, התנהגות סיכונית של נער, הורים שפותחים בתביעה נגד המוסד, צמצום תקנים לעובדים סוציאליים, אירוע אלימות, כשלי בטיחות במבנים ועוד ועוד.
נוצר תור של בעיות שמחכה לפתרון, בראשו עומדת מנהלת שמנסה לחלק את הבעיות לדלפקים הנכונים, או לפעמים עוצרת את התור כדי לכנס את כל העובדים לדון בבעיה אחת. לרוב הבעיות הנחשבות דחופות יקבלו עדיפות ויעקפו בתור. פתרון בעיה דורש זמן, צריך ללמוד את הסימפטומים שלה, לאשר שהבעיה אמיתית, לבצע מחקר רקע, לאבחן את הסיבות, לחפש פתרונות טובים, לבחור אחד ולהתחיל ליישם.
בעיות באות בצורות וגדלים שונים ומכאן דורשות כמות זמן שונה מאחת לאחת. כל עובד מתמודד עם מספר בעיות במקביל, חלקם טובים יותר בפתרון בעיות מסוג אחד וחלקם טובים באחר. לכל אחד יש לו"ז קבוע וצפוף של משימות היומיום שמקשה לקבוע התכנסות לצורך דיון בבעיה שצצה. לרוב בארגוני חינוך, הפתרון דורש את ההתערבות של כל הצוות. ולכל בעיה, נדרש הרכב צוות אחר. כל מורכבות מפחיתה את האפקטיביות של המערכת והופכת את החלטות המנהלת לקשות יותר.
הפתרון למשוואה הזאת הוא 'אינטנסיביות התנועה' (traffic intensity)– מספר הבעיות ביחס למשאבים המושקעים בפתרון הבעיה. האינטנסיביות גוברת כשיש יותר בעיות או כשלוקח יותר זמן לפתור אותן ממה שהוקצה בתחילה. האינטנסיביות פוחתת כשמכניסים יותר פותרי בעיות לתמונה.
כשיש מרווח פעולה – כשאינטנסיביות התנועה עומדת מתחת ל80%- המערכת מתפקדת טוב. אבל כשהאינטנסיביות מתקרבת ל100%, בעיות מתחילות להיערם ולעמוד בתור לזמן ממושך יותר. כשאינטנסיביות התנועה גבוהה מ100%, כלומר כשיש יותר בעיות מהכמות שניתן לפתור, גם אם כולם נונתים את הנשמה וקורעים את עצמם, הארגון נכנס לצרה אמיתית. ככל שתור הבעיות מתארך, הלחץ גואה והשחיקה גוברת.
הילחם, ברח או הימנע
הסכנה היא שככל שנלחמים בשריפות בצורה אינטנסיבית יותר, כך יותר קשה להיחלץ מהן. אך יש משהו גרוע יותר מהמלחמה בשריפות- בריחה- התעלמות מהבעיות כאילו לא היו כלל.
אני נתקלת בלא מעט ארגונים, שבשל הרגלים, קבעונות, פחדים, בירוקרטיות, או אגו, משאירים בעיות לא מטופלות לעמוד בתור וסוגרים בפניהן את הדלת. כאילו שאם יתעלמו מהן, יעלמו מאליהן.
זה קורה כשלא מסכמים כראוי את השנה, כשלא משתפים את כלל הצוות בחשיבה וניתוח מקרים שחלפו. כשלא מבצעים חקר הצלחות וחקר טעויות. זה קורה כשלא מכינים את השנה הבאה נכון. כשלא מתכננים רחוק בצורה כזו שתמנע הצתות של שריפות שלעיתים צפויות מראש. המקרים האלו הם הגרועים ביותר, בהם מנהלים בוחרים להמשיך עם הקיים, מתוך חשש אולי שהשינוי יביא איתו בעיות לא צפויות, ובכך נמנעים מלפתור בעיות עמוקות ושורשיות.
דרכי התמודדות למכבי שריפות
יש מספר דרכים לחסל כיבוי שריפות. הן יכולות להתחלק לשלוש קטגוריות: טקטיות, אסטרטגיות ותרבותיות.
שיטות טקטיות
אותן ניתן להכניס לתוקף במהירות מבלי לבצע שינוי מדיניות ברמה גבוהה.
?שחקני חיזוק
להוסיף פותרי בעיות נוספים- זהו פתרון לטווח קצר. הוספה של כוח אדם חיצוני או פנימי ממחלקה אחרת יכול לאזן את המשוואה. כמובן שלפתרון זה יש גם חסרונות. ראשית, זה אפקטיבי רק אם עומס העבודה הוא ספורדי ולא כרוני. שנית, למשוך פותרי בעיות ממחלקות אחרות יכול להצית שריפה בחלקים אחרים של הארגון. שלישית, עובדים חיצוניים או כאלו שמושכים ממחלקות אחרות לרוב לא מכירים את הסיטואציה הנוכחית.
?עצירה בזמן
לעשות עצירה מכוונת- טיפת מניעה שווה לחצי מהתרופה. כשמספר הבעיות נעשה רב מידי, לפעמים אין ברירה אלא לעצור את כל הפעולות עד שמוצאים פתרונות. או לחילופין, לאפשר לבעיה נוספת לעמוד בתור רק כשבעיה אחרת נפתרה. דוגמה ברמת המיקרו אפשר למצוא בעצירת פעילות של מדריך עם חניכים כאשר חברי הקבוצה מפגינים התנגדויות רבות באופן כזה שמחייב הקדשת זמן לפתרון הבעיות על חשבון מטרת הפעילות.
?חדר מיון לבעיות
לבצע מיון ראשוני- גישה נוספת לצמצום תור הבעיות היא לעשות במכוון את מה שהיה קורה בכל מקרה. להודות שחלק מהבעיות לא יפתרו. שיטת המיון, השאולה מהרפואה הצבאית, שולטת בתור על ידי ויסות כניסות. במקום לצבור בעיות בתור ארוך, כאשר בעיה צצה לראשונה, יש להחליט מיד האם מקצים משאבים לפתרונה. הטכניקה הזאת קשה מבחינה ארגונית. יותר קל להגיד לאנשים "נטפל בבעיה שהעלת ברגע שנוכל" ולהקצות אותה לעובדת עמוסה עד מעל הראש מאשר להודות "החלטנו שכרגע הבעיה הזו לא קריטית, אז אנחנו לא נטפל בה".
שיטות אסטרטגיות
שיטות אסטרטגיות לטיפול בכיבוי שריפות לוקחות זמן רב יותר ליישום מאשר אלו הטקטיות, אבל משתלמות לאורך זמן. גם אם הן לא מבטלות את כיבוי השריפות באופן מוחלט, הן מעלות את מספר הבעיות שנפתרות.
?חשיבה עיצובית
החשיבה העיצובית היא תהליך חשיבה יצירתי לפתרון בעיות המשתמש במתודולוגיה מעולם העיצוב בעולמות אחרים. השיטה מתחילה מלימוד צורכי משתמשים, ממשיכה דרך הגדרת הצרכים ותרגומם להזדמנויות, העלאת רעיונות, ויצירת אב-טיפוס. היא מתאמת בין צרכים אנושיים, טכנולוגיה ואסטרטגיה עסקית על מנת לפתור בעיות סבוכות. זהו תהליך חשיבה אשר עוזר לפתח רעיונות, לפתור בעיות מורכבות, ולייצר ערך ללקוח, הכל מנקודת מבט של האדם המצוי במרכז.
הרעיון המרכזי ביישום של שיטה זו, הוא לאפשר מניעה מוקדמת של שריפות, על ידי תכנון מראש של מענה על צרכים. שימוש במתודולוגיה זו מחייב העמקה במהות השירותים שנותן הארגון. זה לא מתאים לכל ארגון, ולא ידוע לי על מנהלים בתחום החינוך שמשתמשים בחשיבה עיצובית לתהליכים ארגוניים. אני חושבת שהגיע הזמן לאמץ את השיטה.
?מיקור חוץ
תעשיות רבות כבר פועלות בשיטה של חלוקת משימות מחושבת יותר. גם כאן, השיטה מאפשרת להימנע מראש מצבירת תורים ארוכים של בעיות. בארגוני חינוך לרוב מנסים לתפוס את כל התחומים, הדרכה-טיפול-ליווי-חניכה-פיתוח הדרכה-ניהול ועוד תחת אותם אנשי צוות ומתקשים להוציא חלק מהפעילות אל מחוץ לארגון. הסיבות לכך לרוב נעוצות בתפיסת 'כל יכול' שיש לנו כאנשי חינוך ובעיקר בחוסר בתקציב, או יותר נכון סדר עדיפויות תקציבי שמעודד כיבוי שריפות.
תנועת נוער איתה עבדתי, שהחליטה להשקיע בתכנון קדימה יכולה לשמש לנו דוגמה לנושא. התנועה מפעילה קבוצה של 50 חברי שנת שירות ברחבי הארץ, מערך הליווי והטיפול בהם מורכב מהיבטים רבים ושונים, החל מתחזוקת הבתים בהם גרים דרך תקשורת רציפה עם רשויות ועד לליווי החברתי והמשימתי שלהם לאורך השנה. המחלקה הממונה על שנת השירות, זיהתה שבשנים האחרונות הם עסוקים בכיבוי שריפות ולא מצליחים לייצר תוכן איכותי להדרכה של שכבה זו. התחושה הייתה שיש מאגרי ידע עצומים ובכל זאת ממציאים בכל שבוע פעולות ליווי והכשרה מחדש. ההתעסקות הזו הייתה לכשעצמה תפירה של שמיכת טלאים שהלכה וגדלה לכדי עומס עבודה מיותר.
בצעד אמיץ, החליטו המנהלים לפנות אלי לבנייה קפדנית של תוכנית הכשרה שנתית, באופן כזה שלא יעמיס על חברי הצוות. ההוצאה של המשימה הזאת אל מחוץ לארגון, אולי עלתה להם באותו הזמן, אך לאורך זמן חסכה בהוצאות רבות אחרות שהיו צצות כאשר הבעיה לא טופלה מהשורש. היתרון המשמעותי בעיניי הוא שמיקור החוץ הפחית שחיקה שמובילה לעזיבה, וכך נוצר חיסכון בעלויות גיוס והכשרה של צוות חדש.
?חבר ומשול
פתרון בעיות בקבוצות. לפעמים אפשר לחבר יחד בעיות דומות לקבוצות, לקבוע סט של סיבות שורש ואז ללמוד על הסיבות האלו. כשמתחילות להצטבר בעיות, צריך לחלק אותן לתחומים ורק לאחר מכן ניתן לתחום עצמו פתרון. ברגע שהובנו לעומק, הפתרונות הכוללים מייצרים מענה לבעיות המשניות באופן די אוטומטי. ליישום שיטה זו אפשר להשתמש במתודת חמשת הלמה, כך שגם באופן ויזואלי ניתן יהיה לראות את השורש המרכזי לבעיות שונות.
?הכשרה לפתרון בעיות
השקעה בהכשרה לפני כניסה לתפקיד יחד עם הכשרה תוך כדי ביצוע התפקיד, יכולה לפתח אנשי צוות מוכשרים בפתרון בעיות מסוגים שונים. ביצוע תחקירים באופן שוטף, סימולציות ותרגולים של פתרון בעיות משחיזים את היכולת של הצוות לתת מענים מדוייקים לבעיות קטנות שצצות ובכך למנוע מהן להפוך לכדורי אש שגדלים לכדי שריפה.
שיטות תרבותיות
שינוי תרבותי דורש שינוי מחשבתי והתנהגותי אצל כל הגורמים בארגון. על מנת למנוע את המעגל האכזרי של כיבוי השריפות, הצוות והמנהלים בכל הדרגות צריכים להיות קרובים לבעיות ולהכיר בהן ובטח ובטח שלא לתגמל תרבות של לוחמי אש. אלו הקווים המנחים ליצירת תרבות ארגונית פותרת בעיות.
?️לא לקבל טלאים
החשיבות של נקודה זו כבר הוסברה, אך האכיפה של זה דורשת תמיכה של כל הרמות בצוות.
?️לא לאלץ דד ליין בכל מחיר
היו גמישים לגבי תאריכי יעד של משימות. לפעמים אם מקדישים עוד קצת זמן מעבר למה שהוגדר בשביל לסגור קצוות עד הסוף, נמנעות מראש בעיות שעולות לאחר מכן.
?️לא לעודד לוחמי אש
הגיבורים בדרך כלל הם אלו שמכבים את השריפות הגדולות ביותר, אבל איפה הם היו כשכל הבעיות התחילו? למה לא התערבו קודם, לפני שהבעיה נהפכה למשבר? ארגונים צריכים לתגמל את העובדים שמונעים בעיות מבעוד מועד ומנהלים תרבות של פתרון שיטתי של בעיות.
?️לבנות תרבות של פתרון בעיות
היום בסביבה הדינמית בה ארגונים חיים, המשימות העיקריות של מנהלים הן לחדש, לשפר ולהתמודד עם הלא צפוי. לרוב, ה'לא צפוי' הזה תופס צורה של בעיה. עדיף להיפטר מהתפיסה הרווחת שלחץ מוביל לתוצאות טובות ולאפשר משאבי זמן ומקום קבועים לפתרון בעיות.
הארגונים שצולחים באמת את סוגיית כיבוי השריפות, הם אלו שמצליחים לסגל זווית ראייה חדשה של חדשנות ויוזמות, כך שהחשיבה תהפוך משלילית לחיובית, מפתרון בעיה להתמודדות עם אתגר חדש.
התמודדות עם כיבוי שריפות והכחדה של התופעה הם מהלכים מורכבים ולא פשוטים. דרושה התגייסות של הארגון כולו והחלטה אמיצה לפעול בדרכים שלא הורגלנו בהן. האפשרות הקלה היא לבחור בקיים. אשרי הארגונים שיאמצו את סדר העדיפויות פותר הבעיות ויקלו ולו במעט, על התקיעות בה נמצאים ארגונים רבים ועל השחיקה של העובדים, במיוחד בתחום החינוך.
*המאמר נכתב בהשראת ספרים ומאמרים של רוג'ר בוהן (Roger Bohn), מומחה בהייטק וייצור תעשייתי, פרופסור באוניברסיטת קליפורניה.